Faze razvoja organizacije. Životni ciklus organizacije

Što je zajedničko divovima poput Ainis ` s Ainas, Ainas i Ainas, osim što ima više od 100 000 zaposlenika, zanimljivo je pitanje. Svi su započeli s malim, sa samo nekoliko ljudi, a zatim su počeli rasti. Zamišljaju li nadobudni poduzetnici put kojim je tvrtka asa trebala krenuti od skromne trgovine asa u Arkansasu do globalnog carstva s više od 11 000 trgovina širom svijeta i 2,3 milijuna zaposlenih. Faze razvoja organizacije primjenjuju se i na domaće tvrtke. Svi veliki proizvođači suočavaju se s prijelaznim razdobljima. Uglavnom bez državnih potpora i velikih ulaganja, sve počinje s malim poduzetništvom.

Tijekom tog rasta, tvrtke su morale promijeniti svoj rad, a svaka faza donijela je nove izazove. Sve tvrtke prolaze kroz iste razvojne cikluse, bez obzira na industriju.

Faze poslovnog života

Ichak Adizes, jedan od vodećih svjetskih stručnjaka za upravljanje, razvio je metodologiju koja opisuje faze razvoja organizacije kroz koje prolazi svaka tvrtka. Uspoređuje rast tvrtke s ljudskim rastom kako raste, stari i na kraju umire. Postoji 10 faza, a svaka se sastoji od jedinstvenog skupa izazova.

Faza rasta 1: pojava ideje

U osnovi sve počinje s idejom. Faze razvoja organizacije počinju kao vizija u glavi. Budući osnivač sanja o svemu što može učiniti i provodi dane i noći smišljajući ambiciozne planove. Budući poduzetnici svima govore o svojoj ideji, entuzijazam se zagrijava i sve je ružičasto, obećavajuće. Ali postoji zabrinutost koja opterećuje: "što ako to ne uspije? Što ako ne uspijem?»

Ova se faza naziva "pojava ideje", jer osnivač već razmišlja o tome kako započeti posao, ali nije poduzeo nikakve konkretne korake. Da bi prešao na sljedeću fazu, poduzetniku je potrebna hrabrost da riskira i posveti se realizaciji svog projekta.

Ova faza razvoja organizacije završava čim osnivač odluči preuzeti odgovornost i preuzme rizik (npr. Međutim, posao se možda neće razviti ako se poduzetnik ne obveže i odustane od ideje.

Faza rasta 2: rođenje

Jednom kada osnivač preuzme rizik, "rađa se posao". To se izražava registracijom organizacije. Ideja postaje stvarnost i trebala bi početi donositi rezultate. Svaka prodaja je poseban događaj i sve je usmjereno na akciju. Posao čini sve za prodaju.

Ne postoje procesi ili sustavi i nitko ne obraća pažnju na papirologiju. Ono na što je zaista bio naglasak bila je registracija organizacije i pravilno papirologija. Nadalje, računovodstvo se može voditi na daljinu.

Osnivači rade 16 sati dnevno, sedam dana u tjednu. Nemaju vremena za osobni život jer je posao koji zahtijeva stalnu pažnju poput djeteta. Odluke se teško donose. Svakodnevno se pojavljuju novi izazovi, tako da se pravila i najbolje prakse stvaraju na putu. Energija i entuzijazam počinju postupno opadati. Tvrtka se može otvoriti na glavnoj adresi organizacije. Međutim, to nije uvijek slučaj.

Kako bi se osigurao pozitivan novčani tok, dugoročno planiranje zauzima stražnje mjesto. Svi su zauzeti pokušavajući održati posao na površini. Sve to postaje način života. Svaki dan donosi jedinstvene situacije koje zahtijevaju kreativnost i sposobnost brzog donošenja odluka. Glavna pogreška mnogih početnih projekata povezana je s neugodnom adresom organizacije. Ako tvrtka izravno surađuje s kupcima potrebno je odabrati ugodno i pristupačno mjesto.

Osim toga, rano predstavljanje procesa i oblikovanje strategija bit će pogreška jer se stvari prebrzo mijenjaju. Ono što je danas uspjelo, ne mora nužno raditi i sutra. Osnivači su duboko uključeni u tehnički rad i svakodnevno poslovanje i delegiraju samo kada je to potrebno. Mnoge tvrtke zaboravljaju i na dizajn logotipa. Zapravo to je važan element u marketingu tvrtke. Bez toga će prepoznavanje biti minimalno.

Dizajn logotipa može se naručiti od profesionalnih dizajnera. Kupci se susreću s novim poslom upravo dizajnom. Stoga biste trebali stvoriti prezentabilan izgled.

Faza rasta 3: početak razvoja

Posao neprestano zarađuje i brzo raste. To znači postati organizacija i napredovati. Tvrtka je optimistična, samouvjerena, ponosna i preuzima više nego što može podnijeti. Kao rezultat toga, potreban je još intenzivniji rast. Poduzetnik ima viziju gdje je bolje pronaći primjenu za robu i usluge.

Formiranje Organizacije ovdje će biti dug proces i nije uvijek prikladno. Tvrtka pokušava iskoristiti sve mogućnosti koje ima i teško je ostati usredotočena na određeni cilj. Ljudi su raštrkani zbog brojnih poslova. Pojavljuju se novi zaposlenici, ali nema dovoljno procesa za koordinaciju svih. Posao postaje neuredan, a kvaliteta pati.

Glavne faze razvoja organizacije uvijek bi trebale biti pod kontrolom. Ako ne rukovoditelji koji bi mogli obilježiti sva prijelazna razdoblja tvrtka će početi imati ozbiljnih problema. Kada osnivači organiziraju tvrtku oko ljudi, a ne funkcija, oni se i dalje miješaju u svakodnevni rad. To dovodi do toga da redatelji pokušati pokrenuti sve, preuzimajući puno suvišnih funkcija. Kako bi izbjegli kolaps, poduzetnici moraju zaposliti svoje prve menadžere i iskrcati kontrolu i donošenje odluka.

Faza rasta 4: prijelazno razdoblje

Budući da osnivač pušta malo situaciju i zapošljava izvršne direktore, tvrtki je potrebna nova struktura. Ovdje se mogu ponoviti glavne faze upravljanja organizacijom. Prijelaz na novu fazu često nije lak i ispunjen je unutarnjim situacijama, jer osnivači imaju poteškoća u prenošenju upravljačkih funkcija. To se događa zato što profesionalni menadžeri posao vide kao običan posao, a osnivači tvrtku vide kao svoj život. Glavni dokumenti organizacije dovode se u red samo u trenutku kada dođe nadležni menadžer. Osnivači, kao što pokazuje praksa, uvijek se prema papirima odnose bezbrižno.

Tijekom tranzicije organizacija doživljava privremeni gubitak kontrole zbog sukobljenih stavova. Previše je projekata pokrenuto u prethodnoj fazi, ali malo ih je u tijeku. Stoga je prvi zadatak novog menadžmenta konsolidacija postojećih projekata i njihova reorganizacija. Također im je potrebna dosljednost i način mjerenja napretka. Na kraju uvode procese.

Organizacijski oblik nakon takvih mjera u stalnom je sukobu i zbunjenosti. Čelnici se ne mogu dogovoriti o smjeru i rizicima koje treba poduzeti. Ali nakon što riješe svoje sukobe, tvrtka doseže svoj vrhunac formiranja.

Ako uprava ne može riješiti svoje sukobe, događa se jedna od dvije stvari:

1. Profesionalni menadžeri napuštaju tvrtku i ona prestaje rasti, nesposobna ostvariti svoj puni potencijal.
2. Prerano starenje. Osnivači odlučuju dati ostavku ili prodati posao. Administrativno orijentirani menadžeri preuzimaju odgovornost i smanjuju troškove, što nakratko povećava dobit. Ali onda im ponestane ideja. Bez kreativne energije i vizije osnivača, tvrtka prestaje rasti i stagnira.

Faza rasta 5: procvat

Kad uprava i osnivači steknu jasnu viziju, dogodi se "magija". Tvrtka dostiže svoj vrhunac i sve se okuplja. Akcije postaju disciplinirane i uvode se inovacije. Tvrtka postaje agilna i dosljedno donosi rezultate zahvaljujući snažnim upravljačkim odlukama. Ova glavna faza razvoja organizacije omogućuje dobru zaradu.

Tvrtka počinje imati istu energiju i agresivnost kao u fazi "početak razvoja", ali sada se pojavljuju precizniji izračuni i predviđanja. Zahvaljujući većem broju ljudi, organizacija može postići više, učiniti sve bolje i poboljšati učinkovitost stalnim poboljšanjem procesa.

Uprava ima strategiju za poboljšanje usluga, proizvoda i zadovoljstva zaposlenika. Tvrtke u najboljim godinama imaju poteškoća u pronalaženju talenata jer su njihovi standardi visoki i trebaju puno stručnjaka. U tom trenutku počinju razvijati vlastitu radnu snagu, umjesto da se oslanjaju na zapošljavanje. Najveći opasnost za tvrtke u najboljim godinama je samozadovoljstvo i zadovoljstvo uspjehom.

Faza rasta 6: izlaz u stabilnost

Prijelaz iz procvata u stabilnost događa se tako mirno i traje toliko dugo da ga nitko ni ne primjećuje. Ali to je najdublji prijelaz jer označava početak kraja. Tvrtka je trenutno vodeća u industriji, ali nema istu težnju kao prije. Organizacija pozdravlja nove ideje, ali s manje entuzijazma. Financijski motivirani ljudi vode tvrtku i, kako bi zadovoljili dioničare, usredotočuju se na kratkoročne rezultate, a ne ulažu u istraživanje i razvoj koji potrebno za budućeg rasta. Međutim, faza stabilizacije organizacije možda neće dugo trajati.

Viši menadžment osjeća se ugodno i ne želi promijeniti svoj status. Imaju formulu uspjeha i ne žele je mijenjati. Politika tvrtke također postaje problem. Ljudi su više usredotočeni na to kako se nešto radi i obrađuje nego na zajednički cilj. U ovom je trenutku tvrtka toliko velika da vrlo sporo reagira na promjene. Jedini izlaz iz ove faze je uništenje.

Faza starenja 1: prepoznavanje sebe kao vođe

Uništavanje počinje postupno. Organizacija u fazi likvidacije počinje pokazivati prve znakove od trenutka postizanja dugotrajne stabilnosti. Dalje, tvrtka počinje napuštati inovacije. Čelnici se oslanjaju na prošlost kako bi pokrenuli organizaciju naprijed, ali to nije moguće. Tvrtke umiru ako ne rastu i ne mijenjaju se. Prepreke inovacijama i poboljšanjima uvijek dovode samo do kolapsa. Dakle, sama struktura počinje degenerirati.

Uprava počinje gubiti dodir s tržištem i vanjskim uvjetima. Tvrtka zarađuje više novca nego ikad prije, ali nema novih inicijativa u koje će uložiti ta sredstva. Uprava se u ovoj fazi često nagrađuje ogromnim bonusima i stavlja visoke plaće.

Tvrtka prestaje ulagati u svoje nove inicijative, ali troši nešto novca, uglavnom na stjecanje mladih tehnoloških startupa. Stoga pokušava vratiti održivost organizaciji, ali stečene ideje se ne ostvaruju zbog stare uprave i birokracije. Intenzivan rast razvoja više nije moguć zbog velikog opterećenja stvorenih administrativnih prepreka i načela.

Ljudi u tvrtki pridaju veću važnost dress codeu, dekoru i naslovima nego stvarnom poslu. Sada ured i opći rad menadžera i uprave postaju više poput ekskluzivnog seoskog kluba. Loša izvedba je dopuštena, dok se nove ideje odbacuju jer prijete već uspostavljenom autoritetu marke.

Tvrtka počinje gubiti kontakt s tržištem i polako gubi kupce. Nitko ne želi donijeti loše vije ti na vrh dok ne bude ka no učiniti bilo što po tom pitanju, što tvara temelj za sljedeća faza.

Faza starenja 2: unakrsne bitke

Kad uprava više ne može sakriti da profit opada, započinju "lov na vještice". Vlasnici troše svu svoju energiju na pronalaženje nekoga tko je za to kriv, umjesto da tu energiju usmjere na rješavanje problema. Čelnici se međusobno svađaju i pokušavaju zadržati svoj položaj. Tu se pojavljuje kriza u organizaciji. Sukobi nastaju zbog odvojenih stavova.

Menadžeri, obično najproduktivniji, ili odlaze ili su protjerani. Čistke i svađe se nastavljaju, dok se s klijentima postupa kao s neugodnim gostima koji odvlače pažnju od" stvarnog problema " identificiranja krivaca. Međutim, nakon što se krivac pronađe i ukloni, problemi ostaju jer poteškoća nije u pojedinim ljudima, već u sustavu. Kako bi povratila svoju dobit, tvrtka se usredotočuje na smanjenje troškova, što samo šteti poslovanju.

Faza starenja 3: birokracija

"Lov na vještice" tjera sve preostale talente i nadu u spas. Novi izvršni direktor dolazi popraviti kaos i turbulencije. Ali vođa koji je došao cijeni stabilnost, procese i ponovljivost izvršenja, što pokreće Kreativni sustav uništenja. Kreativni ljudi počinju odlaziti, a sama kultura tvrtke potpuno se mijenja. Preostaju samo postupci, politike i dokumenti koji guše inovacije. Tvrtka se oslanja na male tehničke zahtjeve za posao jer pokušava izbjeći kaos prethodne faze. Čak se i oglašavanje organizacije počinje mijenjati. Obično govori o stabilnosti i pridržavanju tradicije, a to je posebno pogubno u tehnološkim industrijskim područjima.

U ovom trenutku, tvrtka je na životnoj podršci i više ne može biti profitabilna jer su gotovo svi kupci otišli zbog zanemarivanja. Jedini razlog zašto je tvrtka još uvijek živa je taj što je neka vrsta vanjske subvencije drži na površini (na primjer, nalazi se u reguliranom okruženju i politički je relevantna, od nacionalnog interesa, tako da vlada preuzima djelomično vlasništvo). No, nakon što je subvencija otkazana, dolazi do potpunog kolapsa.

Faza starenja 4: smrt

Smrt tvrtke je spor i dugotrajan proces koji može trajati nekoliko godina. Čim tvrtka ne može generirati gotovina, potrebna za pokrivanje vlastitih troškova, počinje se smanjivati i prodavati svoju imovinu.

Tvrtka je brod koji tone, ali nitko se ne osjeća odgovornim za njegovo uništavanje. Ljudi jednostavno odlaze ili daju otkaz dok nitko ne ostane i zakup ureda ne istekne.

Kako uspostaviti unutarnji rad organizacije?

Razumijevanjem jednostavnog modela tri faze organizacijskog rasta, tvrtke se mogu osmisliti kako bi prešle iz kaosa u visoku produktivnost.

Većina tvrtki doživljava kaos. Zapravo, potpuno odsustvo problema značilo bi da nisu mogli odgovoriti na promjenjive zahtjeve, a to već sugerira da ništa neće uspjeti popraviti. Ipak, kaos koji imobilizira organizaciju i dovodi do njezine nesposobnosti da učinkovito odgovori na zahtjeve okoliš, je neproduktivan i treba ga svesti na minimum ako tvrtka želi uspjeti.

Utjecaj razvoja na tvrtku

Postoje još tri faze koje omogućuju" uskrsnuće " poslovanja i usmjeravanje u pravom smjeru. To ne zahtijeva radikalnu promjenu smjera ili infuziju velikog broja sredstava. U nastavku će biti predstavljene glavne teze pomoću kojih možete odrediti u kojoj se fazi tvrtka nalazi tijekom reorganizacije.

Faza 1-kaos:

1. Kriza ili kratkoročni fokus.
2. Nedostatak jasnog smjera i ciljeva.
3. Promjena prioriteta.
4. Nejasne politike i postupci.
5. Nesklad u timu.
6. Krivnja vodstva i nedostatak uključenosti.
7. Masovna otpuštanja zaposlenika.

Faza 2-prijelaz na osnove stabilnosti:

1. Jasnoća ciljeva i uputa.
2. Dosljednost u prioritetima.
3. Jasno definirane politike i postupci (tehnički i kadrovski).
4. Sporazum o ulogama i odgovornostima.
5. Provode se glavni procesi upravljanja.

Faza 3-postizanje visoke učinkovitosti:

1. Jasna izjava o misiji koja stvara osjećaj korporativnog duha.
2. Dobro definirane vrijednosti koje vode do izražene kulture.
3. Poštivanje ljudi koji su duboko ukorijenjeni dio kulture.
4. Dobri komunikacijski sustavi i razmjena informacija.
5. Visok angažman i osnaživanje ljudi.
6. Dizajn (tijek rada, struktura, sustavi) koji podržava misiju i vrijednosti.

U nastavku će se detaljno opisati svaka od faza radi jasnijeg razumijevanja uzroka, problema i načina njegovog rješavanja.

Faza kaosa

Kaotična organizacija djeluje na rubu da izmakne kontroli. To je problem orijentiran trenutak. Ljudi reagiraju i upravljaju praćenjem situacije. Očekivanja, politike, standardi su nejasni, nisu dosljedni ili se slabo provode. Dobrih ideja i namjera ima na pretek, ali jedinstvo, predanost ili ispunjenje nisu dovoljni za njihovo ostvarenje.

Rad je neugodan za većinu ljudi. Zaposlenici djeluju iz samoobrane, optužujući i kritizirajući druge, te stoga stvaraju atmosferu koja povećava strah, sumnju, neprijateljstvo i frustraciju. Problemi kaotične organizacije su nedostatak stabilnosti, nedostatak jasnoće, a time i briga o tome što očekivati od trenutka do trenutka. Potrebne su formaliziranije strukture, postupci, odgovornost i pojašnjenje politika, očekivanja i uloga u cjelokupnom okviru.

Faza stabilnosti

Stabilnu organizaciju karakterizira predvidljivost i kontrola. Struktura, ciklusi, politika, stvoreni su kako bi se uklonila nesigurnost u sustavu. Ciljevi su jasni i ljudi razumiju tko je za što odgovoran. Glavni cilj organizacije je osigurati učinkovit svakodnevni rad. Zaposlenici u ovoj klimi obično su poslušni i očekuju pravednost od uprave. Red je ključna riječ i ljudi su nagrađeni za svoj rad, a ne za preuzimanje rizika i inovacije.

Svrha tvrtke ovisi o njezinoj učinkovitosti. Ograničenje organizacije koje ne može prijeći stabilnost jest da je učinkovitost važnija od inovacija i razvoja. Učiniti prema uputama i slijediti postupke postaje važnije od svrhe i same misije. Takve tvrtke u konačnici ostaju zaostale jer kupci pronalaze konkurentnije konkurente. Potrebna je dugoročna vizija, naglasak na rastu, razvoju i kultura u kojoj ljudi pokazuju veću autonomiju u donošenju odluka i rješavanju problema.

Faza postizanja visoke učinkovitosti

Bit visoke učinkovitosti je zajedničko vlasništvo. Zaposlenici su partneri u poslu i odgovorni su za njegov uspjeh. Te organizacije aktivno sudjeluju i surađuju. Njihovi članovi imaju široke odgovornosti za donošenje odluka. Linija stranice i drugih izvora informacija posvećena je korisničkoj službi, a ne formalnoj organizacijska struktura. Misija, a ne pravila i politike, usmjerava na svakodnevno donošenje odluka.

Takva se organizacija temelji na jedinstvenoj i snažnoj kulturi izgrađenoj na jasnom skupu vrijednosti koje su izrazili i ojačali njezini vođe. Te vrijednosti omogućuju vam da se usredotočite na ono što je važno, a istovremeno omogućuju fleksibilnost i inovativnost. Procesi, sustavi i struktura organizacije osmišljeni su tako da se podudaraju ili usklađuju s vrijednostima unutar poduzeća. Visoko učinkovita regulacija zauzima dugoročno stajalište. Razvoj ljudi smatra se glavnim zadatkom upravljanja. Povjerenje i suradnja postoje među svim članovima strukture. Ljudi ne krive ili napadaju druge jer to nije u njihovom najboljem interesu.

Važna lekcija naučena iz ovog modela je da organizacija ne može postići visoke rezultate bez temelja stabilnosti. Ironično, visoka produktivnost zahtijeva ne samo sudjelovanje, fleksibilnost i inovativnost, već i red, predvidljivost i kontrolu. Čelnici mnogih organizacija pokušali su prerasti iz kaosa u visoku produktivnost bez temeljne osnove stabilnosti i stoga nisu uspjeli ili su bili razočarani u svojim naporima. Rukovoditelji koji žele izgraditi radne sustave visokih performansi moraju biti sigurni da implementiraju procese koji također pružaju stabilnost.

Izlaz

Nema magije u nadilaženju kaosa. Nema jednostavnih formula. Pravi organizacijski razvoj zahtijeva predanost i naporan rad. Ipak, za one koji žele eliminirati otpad, poboljšati kvalitetu, pružiti bolju korisničku uslugu, postoje snažne inicijative koje mogu dovesti do temelja organizacijske stabilnosti i, na kraju, visoke produktivnosti. Takvi se sistemski modeli mogu koristiti u bilo kojoj fazi, jer donošenje ove vrste odluka dobro utječe na razvoj tvrtke.