Prilagodljive organizacijske strukture upravljanja: glavne vrste i njihove karakteristike

Prilagodljive organizacijske strukture su fleksibilne strukture koje karakterizira nedostatak jasne birokratske regulacije, detaljna podjela vrsta rada. Karakterizira ih određena zamućenost i fleksibilnost upravljačkog aparata, decentralizacija procesa donošenje odluka, kao i individualna odgovornost svakog člana organizacije za ukupni rezultat.

Karakteristične značajke adaptivnih struktura

Prilagodljive organizacijske strukture karakteriziraju neke prepoznatljive značajke. Naime:

• Sposobnost brzo i usporedno "bezbolno" promijenite svoj oblik ovisno o promjeni uvjeta okoline.
• Nedostatak stroge birokratske regulacije aktivnosti menadžerske razine, relativna sloboda djelovanja i kreativnosti menadžera.
• Nedostatak duboke specijalizacije organizacije, što dovodi do otvorenosti za eksperimentiranje.
• Želja za ubrzanom provedbom složenih programa i projekata.
• Za provedbu projekata (programa) ili rješavanje problema postavljaju se jasna vremenska ograničenja.
• Stvaranje privremenih upravljačkih tijela koja se raspadaju nakon postizanja željenog položaja organizacije.
• Jednostavnost organizacijske strukture, koja se izražava u što manjem broju stupnjeva upravljačke hijerarhije.
• Najkraći put informacija između odjela, projektnih timova ili pojedinih zaposlenika (to smanjuje rizik od gubitka i izobličenja vrijednih podataka).
• Visok stupanj neovisnosti linijskih menadžera u procesu donošenja odluka.
• Odluke donesene na nižim razinama upravljanja nisu ništa manje značajne od onih koje su donijeli viši menadžeri.
• Visok stupanj integracije osoblja u proces upravljanja poduzećem.
• Ograničeni životni ciklus (u pravilu se uvode fleksibilne organske prilagodljive organizacijske strukture tijekom razdoblja rješavanja problema ili izvršavanja zadatka).
• Visok značaj ljudskog faktora (to jest, zaposlenik se percipira ne samo kao resurs rada, već i kao osoba).

Projektna organizacijska struktura

Projektne organizacijske strukture su privremene. Stvoreni su za razdoblje rješavanja nekog organizacijskog problema (razvoj projekta i njegova provedba). Bit ove strukture je okupiti tim kvalificiranih stručnjaka koji će raditi na zadatku za ograničeno razdoblje. Istodobno, postoji određena razina kvalitete rada i određeni okvir resursa (materijalni i radni).

U pravilu, u velikim tvrtkama, najviši menadžment ima mnoge odgovornosti u okviru projekta. Budući da voditelj ne može samostalno pokriti rješenje svih zadataka, za svaki hotelski projekt formiraju se posebne organizacijske strukture. Imenuje se voditelj projekta koji definira koncept i ciljeve, odabire stručnjake i raspoređuje zadatke među njima, koordinira i kontrolira aktivnosti.

Kad se projekt završi, struktura se raspada. Članovi se vraćaju na prijašnja radna mjesta ili prelaze na nove projekte (ako su stalno zaposleni) ili napuštaju organizaciju (ako su sklopljeni ugovor na određeno vrijeme).

Prednosti projektne organizacijske strukture

Projektna organizacijska struktura ima niz neporecivih prednosti. Naime:

• integrirajući višesmjerne napore, tvrtka uspijeva postići bolje rezultate unutar određenog projekta;
• integrirani pristup rješavanju problema i izvršavanju zadataka;
• intenziviranje aktivnosti menadžera povezanih s stvaranjem projektnih timova;
• da bi se riješio zadatak, koncentriran je maksimalan napor;
• visok stupanj fleksibilnosti, koji se izražava u sposobnosti brze prilagodbe kada se promijene uvjeti unutarnjeg ili vanjskog okruženja;
• visok stupanj osobne odgovornosti i voditelja projekta i ostalih sudionika.

Nedostaci projektne organizacijske strukture

Također, ova vrsta prilagodljive organizacijske strukture ima neke nedostatke. Evo glavnih:

• u prisutnosti nekoliko projekata, resursi organizacije su fragmentirani, što komplicira njegovo funkcioniranje i razvoj kao jedinstvenu cjelinu;
• budući da organizacijska struktura projekta nije stabilna, zaposlenici su dezorijentirani, teško im je shvatiti svoje mjesto u organizaciji;
• voditelj mora voditi ne samo izravno projekt, već i regulirati mjesto grupe koja mu je podređena u organizacijskoj strukturi poduzeća;
• poteškoće u radu stručnjaka u budućnosti;
• ako postoji nekoliko dizajnerskih struktura, može doći do dupliciranja funkcija.

Matrična organizacijska struktura

Među organizacijskim strukturama adaptivnog tipa, matrica je prilično česta i istodobno najsloženija. To uključuje učvršćivanje dva smjera vodstva-vertikalnog i horizontalnog. Okvir je nastao zbog hitne potrebe za brzim promjenama bez smanjenja učinkovitosti radne snage. Matrične organizacijske strukture prvi su se put pojavile u svemirskoj industriji.

Vertikalno upravljanje je top menadžment koji nadgleda rad funkcionalnih jedinica. Horizontalno upravljanje podrazumijeva vođenje pojedinih projekata. Voditelji projekata određuju prioritet i vremenski okvir za rješavanje problema, a voditeljima strukturnih odjela dodijeljeno je pravo izbora metode rada i imenovanja izvođača. Istodobno, zaposlenici organizacije (odnosno sudionici projekata) podnose izvještaje dvojici menadžera odjednom u istoj mjeri (tako se formira sustav dvostruke podređenosti).

Matrična struktura nastaje nametanjem dizajna trajnoj organizacijskoj strukturi poduzeća (linearno-funkcionalna). Istodobno, zadatak višeg menadžmenta je održati ravnotežu ovog "konstrukcije".

Postoje dvije vrste matričnih organizacijskih struktura. Prva podrazumijeva interakciju menadžera s nekoliko skupina podređenih (stalni članovi projektnog tima i zaposlenici drugih funkcionalnih jedinica, čija je podređenost ograničena uz zadržavanje podređenosti glavnim menadžerima). Drugi podrazumijeva privremenu podređenost voditelja projekta izvođačima iz određenih funkcionalnih jedinica.

Prednosti matrične organizacijske strukture

Ova vrsta prilagodljivih organizacijskih struktura ima niz neporecivih prednosti. Naime:

• uska konsolidacija različitih odjela i aktivnosti organizacije;
• kvalitetna istodobna provedba više projekata u usporedbi s projektnim i birokratskim strukturama;
• jačanje stupnja interakcije između različitih funkcionalnih jedinica;
• intenziviranje aktivnosti upravljačkog aparata zbog bliske suradnje s funkcionalnim jedinicama;
• uključivanje menadžera i radnika svih razina u kreativne aktivnosti za formiranje i provedbu novih ideja;
• smanjenje opterećenja najvišeg menadžmenta delegiranjem dijela ovlasti srednjem menadžmentu uz zadržavanje prava na kontrolu ključnih odluka;
• jačanje osjećaja osobne odgovornosti voditelja za provedbu projekta u cjelini i njegovih pojedinačnih elemenata;
• visok stupanj fleksibilnosti i koordinacije izvršenih funkcija;
• prevladavanje komunikacijskih barijera unutar organizacije bez narušavanja funkcionalne specijalizacije;
• poboljšanje učinkovitosti resursa poboljšanjem kvalitete trenutnog upravljanja;
• dovoljno prostora za manevriranje resursima uz istodobno provođenje više projekata;
• široke mogućnosti za uvođenje novih učinkovitih tehnika upravljanja;
• relativna autonomija projektnih timova doprinosi formiranju novih vještina među zaposlenicima u području donošenja odluka i obavljanja poslovnih transakcija;
• brzi odgovor na promjene u vanjskom okruženju.

Nedostaci matrične organizacijske strukture

Ali postoje i negativni aspekti koji kod stručnjaka izazivaju skeptičan stav. Evo glavnih nedostataka matrice organizacijske strukture upravljanje:

• kršenje načela jedinstva zapovijedanja zbog sustava dvostruke podređenosti;
• složenost i glomaznost strukture;
• nejasnom raspodjelom prava i obveza u matričnom sustavu primjećuje se tendencija anarhije;
• veliki broj rukovoditelja dovodi do povećanja konfliktnih situacija, kao i povećanja režijskih troškova;
• budući da su ovlasti vlasti nejasno raspoređene, može doći do konkurencije za moć između voditelja projekata i odjela;
• korištenje matrične strukture može dovesti do dvosmislenosti i rasipanja odgovornosti, što sprječava postizanje visokokvalitetnih rezultata;
• razbijanje tradicionalnog sustava međusobnih veza između podjela;
• konfliktne situacije između voditelja različitih projekata zbog nedostatka resursa;
• stvarna kontrola aktivnosti jedinica i projektnih timova znatno je otežana;
• poremećaji aktivnosti jedinica zbog dugotrajnog nedostatka stručnjaka uključenih u provedbu programa i projekata;
• neučinkovitost u kriznim razdobljima;
• poteškoće u praktičnoj provedbi strukture povezane s potrebom za dodatnom obukom zaposlenika i razvojem odgovarajuće organizacijske kulture.

Mrežna organizacijska struktura

Najmodernija prilagodljiva organizacijska struktura je mrežna. Ona suprotstavlja hijerarhiju poslova i funkcionalnu podjelu intelektualnoj suradnji i mrežnoj suradnji. Takve transformacije uzrokovane su činjenicom da je intelektualni potencijal zamijenio materijalnu imovinu kao globalni resurs.

Hijerarhijske organizacijske strukture upravljanja postaju sve manje relevantne. Činjenica je da su nastali kada su u gospodarskom okruženju nedostajala je kritična razvojna nesigurnost. Sada je došlo razdoblje globalne neizvjesnosti, što prisiljava menadžere da kontinuirano uče kako riješiti sve nove probleme. Slobodne situacije nastaju sve češće, pa stoga tradicionalni mehanizmi upravljanja pokazuju svoju neučinkovitost.

U mrežnoj organizacijskoj strukturi svaka se upravljačka veza ne smatra zatvorenom samodostatnom jedinicom, već javnim resursom. Podjele se međusobno nadopunjuju, što povećava ukupnu korisnost rada. Dakle, hijerarhija upravljanja je zamagljena, a svi menadžeri nalaze se u jednakim uvjetima kao nositelji znanja, iskustva, kapitala i tako dalje. Ali to je moguće provesti samo pod uvjetom uspostavljenih mrežnih veza.

Prijelaz na hijerarhijsku organizacijsku strukturu upravljanja odvija se postupno u nekoliko faza. Prvo se funkcionalne jedinice transformiraju u timove orijentirane na probleme, predvođene menadžerima, koji istovremeno mogu biti na višem rukovodećem položaju. U sljedećoj fazi menadžeri se odriču ključne uloge u svojim timovima, zadržavajući utjecaj na njih. Oni postaju više stručnjaci nego menadžeri. Upravljanje nije dodatak, već potporna baza za proizvodni proces. Stoga izravna mrežna suradnja istiskuje zastarjele birokratske strukture.

Važna značajka ove vrste prilagodljivih struktura je da se upravljanje može pretvoriti u virtualni resurs koji se može koristiti bez izravnog kontakta. Virtualni upravitelj je mobilniji i pristupačniji. Štoviše, cijele organizacije mogu se preseliti u virtualno okruženje. Ovo je optimalno rješenje u uvjetima stalno promjenjivih uvjeta.

Prednosti mrežne organizacijske strukture

Postoji nekoliko prednosti mrežne organizacijske strukture upravljanja. Naime:

• munjevita reakcija na promjene koje se događaju i u unutarnjem i u vanjskom okruženju;
• sposobnost odabira aktivnosti s najvišim prioritetom u ovom trenutku;
• značajno smanjenje troškova i mjerljivo povećanje prihoda;
• uklanjanje vjerojatnosti dupliciranja upravljačkih izvršnih funkcija;
• široke mogućnosti za unutar i međusektorska partnerstva.

Nedostaci mrežne organizacijske strukture

Ali postoje i nedostaci u mrežnoj organizacijskoj strukturi upravljanja. Evo glavnih:

• kršenje načela organizacijske segmentacije;
• povećani rizici povezani s ovisnošću o osoblju i velikom vjerojatnošću prometa;
• nedostatak zajamčene socijalne i materijalne podrške sudionicima mrežnog organizacijskog sustava.

Prstenasta organizacijska struktura

Prilagodljive organizacijske strukture uključuju također prsten. Ovaj je koncept jedan od najnovijih, nastao je 80-ih. U skladu s tim, na svakoj razini upravljanja stvara se vijeće koje uključuje voditelja i predstavnike odjela različitih razina (u pravilu, na razini nižoj i na razini višoj). Istodobno, vođa određene razine može sudjelovati u nekoliko savjeta odjednom, što osigurava koheziju razina u jedan sustav, koji se naziva prstenasti sustav.

S obzirom na iskustvo organizacija koje su već implementirale sličan sustav upravljanja, možemo zaključiti o njegovoj učinkovitosti, kao i kod drugih glavnih vrsta prilagodljivih struktura. Kroz ovaj mehanizam izvođači na svim razinama jasno su svjesni ciljeva i ciljeva višeg menadžmenta. A viši menadžment zauzvrat razumije potrebe i iskustva zaposlenika svih odjela.

Centralizacija i decentralizacija

U formiranju organizacijske upravljačke strukture organizacije važnu ulogu igra optimalni omjer centralizacije i decentralizacije:

• Centralizirana organizacija je ona u kojoj je najvišem menadžmentu dodijeljen maksimalan broj ovlasti u vezi s donošenjem važnih upravljačkih odluka. Ovaj pristup omogućuje maksimiziranje kontrole i koordinacije rada zaposlenika na svim razinama, a također značajno smanjuje broj pogrešnih odluka i opseg negativnih posljedica od njih. Također, visok stupanj centralizacije praktički eliminira neravnotežu između resursa i informacijske opskrbe različitih odjela.
• Decentralizirana organizacija je ona u kojoj su upravljačke ovlasti ravnomjerno raspoređene među menadžerima različitih razina. Takav je sustav karakterističan za velika poduzeća, kojima je gotovo nemoguće upravljati strogom centralizacijom, jer je potrebna obrada značajnih količina informacija i donošenje ogromnog broja odluka. Zahvaljujući decentralizaciji, menadžer koji je najbliži problemu može donijeti odgovornu odluku. Također, decentralizacija doprinosi inicijativi i povećanju stupnja odgovornosti osoblja. Doprinosi formiranju visokokvalitetnog kadrovskog fonda (posebno menadžerskog).

U praksi ne postoje apsolutno centralizirane ili potpuno decentralizirane organizacije. U pravilu postoji savezna decentralizacija. To znači da najvažnije odluke donosi viši menadžment, a rješavanje operativnih zadataka prepušteno je linijskim menadžerima. Ali moderne adaptivne organizacijske strukture karakterizira sve veći stupanj decentralizacije.

Potreba za implementacijom prilagodljivih sustava

Između birokratskih i adaptivnih organizacijskih struktura u domaćem gospodarstvu, nažalost, i dalje prevladavaju prve. Ipak, uvođenje prikladne moderne organizacijske strukture još uvijek ne jamči uspjeh (dok je odabir pogrešne organizacijske strukture jamstvo neuspjeha).

Problem izbora organizacijskih struktura u domaćim uvjetima povezan je s kriznim pojavama i nestabilnošću u gospodarstvu. S tim u vezi vrijedi napomenuti sljedeće:

• Postoji potreba za čestim promjenama strategija, ciljeva i načela organizacija koje bi odgovarale stalno promjenjivim uvjetima vanjskog okruženja. Također, sustav bi trebao osigurati najbrže stvaranje dobara i usluga s naknadnom promocijom na tržište. Nažalost, stare birokratske strukture nisu prilagođene tome.
• Važno je da rukovoditelji shvate da je korporativnost antonim za samopouzdanje i neovisnost. Podrazumijeva ekonomsku odgovornost rukovoditelja kako prema vlastitom osoblju, tako i prema vanjskim investitorima.
• Organizacija mora biti privlačna i javnosti i državi. Povoljna slika doprinosi povećanju mogućnosti za privlačenje ulaganja. Fleksibilna i otvorena prilagodljiva organizacijska struktura doprinosi stvaranju pozitivne slike na najbolji mogući način.
• Osiguravanje financijske stabilnosti organizacije zahtijeva raznolik pristup proizvodnji, kao i traženje novih područja za poslovne djelatnosti. Dakle, organizacijski sustav mora biti dovoljno fleksibilan da brzo reagira na negativni utjecaji i obnoviti se za provedbu nove ideologije.