Glavne funkcije podsustava za razvoj osoblja su: rad s kadrovskim rezervama, prekvalifikacija i usavršavanje radnika, planiranje i kontrola poslovne karijere

Podsustav razvoja osoblja (PRP) važna je komponenta sustava upravljanja osobljem. Kako se sada formiraju države kadrovskih odjela, sve se više pažnje posvećuje PRP-u, A to je prirodno.

Napokon, Moderni revolucionarni ritam promocije znanstvenog i tehnološkog napretka dovodi do progresivne zastarjelosti profesionalnih vještina i znanja. Kao rezultat ubrzanog utjecaja objektivnih čimbenika, neizbježno dolazi do smanjenja kvalifikacija zaposlenika i, sukladno tome, smanjuje se učinkovitost tvrtke. Strateško upravljanje danas proglašava mogućnost profesionalnog i karijernog rast za osoba sposobna napraviti proboj u položaju tvrtke na tržištu. To uključuje poticaj za sudjelovanje kreativnog zaposlenika u dobiti kroz organizacijsku izgradnju lanca od inovacije koja donosi profit do konačne potrošnje.

Danas su vrijednost PRP-a na odgovarajući način procijenili čelnici informacijskog poslovanja, tvrtke koje ulažu velika sredstva u podsustave razvoja osoblja. Suvremena razina razvoja osoblja vodećih tvrtki ima karakteristično prepoznatljivo obilježje-odmak od kolektivističkih vrijednosti do individualističkih vrijednosti.

Konkretno, vodeće korporacije "Silicijska dolina" (SAD) danas pokazuju zaista obećavajuće i inovativne primjere razvoja osoblja. Dakle, ujedinjujući trećinu milijuna radnika, tvrtka Ice-Ice Automatski organizira obuku za sve voljne zaposlenike pretplatom na zatvorene korporativne društvene mreže i kanale za obuku. Osim toga, svatko tko osjeća talent u sebi može pobjeći s mjesta na kojem ne nalazi promociju sudjelovanjem u pojedinačnom programu Ira-Ira: Ira ` Ira.

Tvrtka Facebook također pokazuje neformalne mogućnosti rasta zaposlenika. U njemu se prakticiraju timski jednostavni dani brainstorminga, tzv. Svatko ima priliku pridružiti se projektnom timu i, ovisno o njegovom talentu, ostati u njemu raditi već puno radno vrijeme za stvarnu promociju projekta.

Prekrasno i na mnogo načina jedinstveno iskustvo u izgradnji lojalnosti zaposlenika prakticira tvrtka Aceanis. U njezinim uredima vlada stvarno kućno okruženje, i to sve govori.

Očito iza formiranja legendarne kolektivne inteligencije "Silicijska Dolina", koji je stekao svjetsku slavu, manje su uočljive, ali učinkovito izvršene glavne funkcije podsustava za razvoj osoblja (PRP). Svrha ovog članka je razmotriti ih.

Rast kvalifikacija kao znak PRP-a

Suvremeni podsustav razvoja osoblja definiran je pragmatičnom misijom-svrhovitim i progresivnim povećanjem upotrebne vrijednosti resursa radna snaga, što se izvana izražava u rastu kvalifikacija zaposlenika. Svaki element ovog sustava (vrsta obuke, podjela PRP-a) stvoren je kao alat za provedbu ove misije.

Uloga razdvajanja funkcija, povratne informacije u PRP-u

Unutar samog podsustava za razvoj osoblja predviđena je funkcionalna podjela odgovornosti između upravljačkih veza, kao i zaposlenika koji se bave osobljem. Rad s osobljem u organizaciji nužno je koordiniran i mora imati povratne informacije. Potonje je izuzetno važno za operativni utjecaj na proizvodne procese. PRP mora podržati i poticati svrsishodno, kvalificirano djelovanje osoblja. I obrnuto: pogreške podređenih moraju se otkriti i zaustaviti na vrijeme. Važno je u pupoljku spriječiti mogućnost da pojedinačni presedani prerastu u štetne mehanički ponovljive stereotipne radnje.

U samom SVP-u treba biti jasno raspoređen po izvođačima i prema vremenu planiranja i kontrole događaja.

PRP funkcije

U obliku-glavne funkcije podsustava za razvoj osoblja su jasno planirane i nadzirane akcije kadrovske službe. U osnovi, sve ove akcije imaju za cilj povećati vrijednost resursa radna snaga, kao i daljnji progresivni razvoj PRP-a. U idealno za učinkovito poduzeće postiže se situacija kada zaposlenici obavljaju svoje funkcije učinkovito i na vrijeme, a poslodavac ne treba primjenjivati stroge i stroge metode upravljanja.

Sadržaj-glavne funkcije podsustava za razvoj osoblja prilično su raznolike:

• Stručno osposobljavanje (razina učenika-Početna).
• Usavršavanje (aktivno osoblje studira).
• Ovladavanje srodnim specijalitetima (studiraju stručnjaci koji su u potpunosti savladali svoje područje rada).
• Natjecateljski prijem (odabir najboljih kadrova).
• Periodično certificiranje osoblja (oslobađanje od neučinkovitih zaposlenika, promicanje aktivnih).
• Racionalizacijske i inventivne aktivnosti (podizanje učinkovitost rada).

Glavne funkcije podsustava za razvoj osoblja nisu kaotične, već uzrokovane proizvodnjom. Drugim riječima, ciljevi proizvodnje su apsolutna i primarna mjerila za razvoj osoblja. Organizacija PRP-a jasno pokazuje prioritet razvoja funkcija usmjerenih na poboljšanje i optimizaciju rada proizvodnih veza u odnosu na funkcije veza koje pružaju.

Važan je i neformalni pristup, potrebno je da se unutar SVP-a aktivnosti odaberu na odgovarajući način za specifične uvjete proizvodnje.

Stručno osposobljavanje

Prijeđimo na razmatranje privatnih funkcija PRP-a. Prva od njih, organizacija stručnog osposobljavanja osoblja uključuje stjecanje pridošlica u struci ili do tada nezaposlenih potrebnih znanja i vještina za rad u određenoj specijalnosti. Glavni načini osposobljavanja struke su specijalizirani tečajevi, koje često organizira sam poslodavac, kao i prolazak obuke izravno na radnom mjestu.

Usavršavanje

Napredno usavršavanje pretpostavlja već etablirane stručnjake u određenoj specijalnosti kao polaznike. Ovaj proces ne uključuje "ljude izvana". U osnovi se radi o ažuriranju praktičnih vještina i teorijskog znanja. Usavršavanje zaposlenika postiže se prolaskom posebne obuke Uglavnom u samoj organizaciji, kao i na tečajevima za usavršavanje. Tamo su uključeni samo zaposlenici koji imaju diplomu o strukovnom obrazovanju.

Osim toga, ako je potrebno, poslodavac pruža zaposlenicima mogućnost studiranja u specijaliziranim srednjim specijalnim i visokoškolskim ustanovama, kombinirajući studij s radom. Napominjemo da Usavršavanje radnici za neke specijalnosti je obavezno. Njegova učestalost regulirana je Zakonom o radu.

Osposobljavanje srodnih specijalnosti

Učinkovita poduzeća, radno mjesto u kojem ljudi cijene, danas posebno aktivno prakticiraju obuku svojih zaposlenika u srodnim specijalitetima. Kombinacijom specijalnosti postiže se:

• smanjenje gubitka radnog vremena;
• smanjenje intenziteta rada održavanja radnih mjesta.

Poboljšanje razvoja osoblja u obuci srodnih specijalnosti dovodi do činjenice da unutar istog proizvodnog procesa vozač traktora može savladati specijalnost kombajna, Tokar može koristiti profesionalne vještine i znanja električara-prilagoditelja.

Natječaj za upražnjeno radno mjesto

Trenutno mnoge tvrtke organizacije prakticiraju konkurentne zapošljavanje. Za poslodavca to je korisno iz sljedećih razloga:

• povećava se prestiž struke;
• za radno mjesto odabire se najspremniji kandidat;
• demokracija se pokazuje u zapošljavanju.

Potvrda osoblja

Uz pomoć certificiranja osoblja, koje se provodi najmanje svake dvije godine, izrađuje se:

• ispitivanje profesionalne prikladnosti zaposlenika;
• provjera usklađenosti njihovog poslovnog znanja i vještina s položajem.

Ovaj postupak reguliran je radnim zakonodavstvom. Na temelju rezultata certificiranja izdaje se nalog kojim se pokreću promjene osoblja, perspektivni zaposlenici upisuju se u pričuvu za povećanje, marljivi zaposlenici se nagrađuju, provode se promjene u plaćama.

Racionalizacijski i inventivni rad

Glavne funkcije podsustava za razvoj osoblja nisu samo pragmatične, već i kreativne aktivnosti. Konkretno, poticanje racionalizacijskih i inventivnih aktivnosti u PRP-u Koristi se kao alat za maksimalnu mobilizaciju kreativnih sposobnosti osoblja.

U poduzećima ga nadgleda glavni inženjer. Racionalizacija ima za cilj uštedu u proizvodnoj upotrebi materijala, smanjenje vremenskog okvira proizvodnog ciklusa, poboljšanje razine logistike. Izum, za razliku od racionalizacije, ima znakove značajne novosti u tehničkom rješavanju proizvodnih problema.

Agencije za zapošljavanje

Međutim, današnje tržište rada ne pred tavljaju amo zapo lenici koji traže po ao, već jedna strana, i poduzeća – poslodavci, s druge strane. Na ovom tržištu rade i posrednici - Agencije za zapošljavanje osoblja (ka). Potonji pružaju usluge kao podnositelji zahtjeva, tj. e. pojedinci koji traže posao i tvrtke-poslodavci, pronalazeći zaposlenike prema primljenim prijavama.

U bilo kojem velikom gradu danas postoje deseci i stotine takvih agencija. Stoga za podnositelja zahtjeva za radno mjesto postaje relevantan izbor onih koji imaju pouzdanu poslovnu reputaciju. Vodič može poslužiti kao recenzije kupaca takve agencije. Treba smatrati beznačajnom opcijom ako više od polovice recenzija određene agencije za zapošljavanje svjedoči o formalnom stavu prema njihovom problemu. Ako govorimo o ulozi ovih posrednika na tržištu rada, Agencije za zapošljavanje osoblja obavljaju posredničke funkcije: traženje, ocjenjivanje i odabir za slobodna radna mjesta osoblja potrebne kvalifikacije.

Uz gore navedene glavne funkcije, Agencije za zapošljavanje često obavljaju i niz povezanih usluga:

• revizija osoblja i savjetovanje;
• organizacija treniranja i provođenje treninga;
• motivacija osoblja.

Međutim, njihove aktivnosti nisu univerzalne. Odredimo ovu nijansu u radu kadrovskih agencija. U pravilu im se ne vjeruje odabir rukovodećeg osoblja. Tradicionalno, njihov odabir - od nižih položaja do najviših-obavljaju sama poduzeća, bez pribjegavanja pomoći posrednika. Za svaku pravnu osobu od vitalnog je značaja kvalificirano i uspješno vodstvo. Međutim, stjecanje cool i odanih top menadžera težak je i mukotrpan proces. Svaki vođa koji uživa autoritet i vodi osoblje do uspjeha u radu proizvod je pažljivog i individualnog odabira. Da bi to učinili, sama poduzeća kontinuirano planiraju i kontroliraju poslovnu karijeru perspektivnih zaposlenika.

Fond talenata

Ako su zaposlenici osoblja obavijestili podnositelja zahtjeva za radno mjesto da je upisan u pričuvu, to još uvijek ne jamči da će ući u državu. Jednostavno je smatran tražiteljem posla. Zapadne korporacije prve su koristile ovu funkciju PRP-a. U budućnosti su ovaj alat usvojila poduzeća i organizacije drugih gospodarskih sektora.

Rad s rezervom osoblja (RK) obavlja se u organizacijama u kojima postoji manjak u odabiru zaposlenika. Formiranjem rok-a bavi se ovlašteni zaposlenik Odjela za ljudske resurse. Uključuje radnike koji imaju potencijal i vještine za obavljanje određenih radnih zadataka. Temelj za stvaranje RK je izračunata potreba organizacije ili poduzeća za stručnjacima.

Ispravno postavljen rad s rezervom osoblja postiže sljedeće ciljeve:

• smanjenje rizika pri otpuštanju ključnih zaposlenika;
• formiranje upravljačke veze koja pruža učinkovito vodstvo;
• motivacije da ostanu na pozicijama za sadašnje talentirane rukovoditelje;

Zapravo, fond talenata je baza sastavljena od životopisa stručnjaka. Kr se formira u dvije vrste: vanjski i unutarnji. Vanjski čine stručnjaci koji su sporadično uključeni u izvršavanje pojedinih zadataka ili sudjeluju u projektima. Obično se takvi kandidati prijavljuju za redovita radna mjesta. Interni (menadžerski) sastoji se od stalno zaposlenih radnika koji imaju sposobnost koordiniranja procesa, upravljanja jedinicama koje prolaze kroz niz razvojnih mjera. Takvi kandidati moraju imati radno iskustvo u ovom poduzeću, znati njegove specifičnosti.

Suvremene metode razvoja osoblja

PRP sustav koristi i tradicionalne i nove tehnologije razvoja osoblja. K suvremene metode razvoj osoblja uključuju:

• basket-metoda (metoda treninga na temelju rješenja tipičnih proizvodnih situacija);
• video učenje (Online tečajevi obuke objavljeni na Internetu);
• poslovna igra (postavljaju se određene proizvodne situacije i simulira se donošenje odgovarajućih odluka od strane menadžera ili stručnjaka);
• učenje na daljinu (individualna i grupna podrška putem sustava sličnih internetu);
• studija slučaja (obuka uz pomoć sveobuhvatnog razmatranja i analize stvarnih situacija);
• metaforička igra (složena situacija rješava se zajednički i kreativno u grupi);
• modularno učenje (nastavni materijal grupiran u blokove i module);
• brainstorming (operativno metoda rješavanja problema kolektivnim generiranjem ideja);
• akcijsko učenje (menadžeri se obučavaju u tri faze: prvo djelovanjem rješavaju nestandardni stvarni praktični problem, zatim grade teorijske obrasce iz stečenog iskustva i, na kraju, provjeravaju te obrasce na takvim zadacima);
• trening prema metodi IPA (Mentor je stavljen u okvir ravnopravnog kolege polaznika, trening se izvodi u prijateljskom tonu, prijateljskoj atmosferi, metoda se koristi u obuci vrhunskih menadžera);
• obuka za metodu Ipaina (zaposlenik je privremeno "raspoređen" u drugi odjel, Odjel itd. d. u svrhu formiranja dodatnih vještina);

• obuka za metodu Iasipina (zaposlenik predstavljen za unapređenje, na razdoblje od dva dana ili više, "postaje sjena" zaposlenika koji obavlja tu poziciju);
• modeliranje ponašanja (podučavanje međuljudskih tehnika i promjena stavova);
• igra uloga (interakcija sudionika, od kojih svaki ima određenu ulogu. Na primjer, uloga poduzetnika i uloga kreditnog menadžera, a zadatak drugog je ponuditi optimalan program kreditiranja);
• storritelling (izlaganje raznih vrsta metafora (mitovi, prispodobe itd.). d.) rješenja problema, slično onome koji je isporučen);
• trening (aktivni dinamički razvoj profesionalnih vještina, znanja, vještina, komunikacijskih kompetencija).

Planiranje i kontrola poslovne karijere

Planiranje karijere trebalo bi se oslanjati na podršku i biti pod nadzorom višeg menadžmenta. Služba za razvoj osoblja provodi praktične aktivnosti pod nadzorom uprave za razvoj i upravljanje karijerom zaposlenika.

Planiranje poslovne karijere osoblja u organizaciji provodi se u sljedećim područjima:

• savjetovanje o individualnim planovima usavršavanja;
• trenutni programi obuke osoblja;
• programi podrške za suočavanje s karijernim krizama;
• premještanje zaposlenika u tri smjera: gore (rast usluge), u vodoravnoj ravnini (rotacija), dolje (degradiranje).

Trenutno se karijera smatra rezultatom svjesnog subjektivnog stava samog zaposlenika prema svojoj radnoj aktivnosti. Postoje tri vrste karijere:

• profesionalno (stjecanje znanja, vještina, sposobnosti);
• intra-organizacijska (vertikalna i horizontalna);
• centripetalna (približavanje upravljačkoj "jezgri" organizacije).

Prilikom susreta s novim zaposlenikom, menadžer osoblja procjenjuje fazu svoje karijere, predviđa ciljeve profesionalne djelatnosti, savjetuje kako se popeti na ljestvici karijere. U početku se prema dobnom kriteriju utvrđuje faza karijere zaposlenika:

• do 25 godina (preliminarno);
• do 30 godina (postajanje);
• do 45 godina (promocija);
• nakon 60 (završetak);
• nakon 65 (umirovljenje).

Također, voditelj ljudskih resursa procjenjuje osobine ličnosti zaposlenika, koje je poželjno uskladiti s izborom profesionalnog puta:

• umjetnički (emocionalno izražavanje, samopredstavljanje);
• konvencionalno (kreativni rad s informacijama, bazama podataka);
• pragmatičan (korištenje programa i alata);
• Poduzetnički (sposobnost planiranja i vođenja ljudi);
• društveni (osjećaj da ste dio tima);
• kreativan (sklonost kreativnom izvršavanju složenih zadataka).

Naravno, pitanje kako se popeti na ljestvici karijere je svako tip osobnosti ovisno o dobi, bira na svoj način. Istodobno, ovisno o sklonostima, za sebe bira profesiju koja najviše odgovara sklonostima (rad s tehnologijom, s ljudima, s podacima, s figurativnim tumačenjem).

U budućnosti, radeći u svojoj specijalnosti, poboljšavajući svoje kvalifikacije, zaposlenik stječe određene kvalifikacije. U svakom uspješnom primjeru izgradnje karijere zaposlenik pregledava funkcije podsustava za razvoj osoblja koje poduzeće sustavno provodi. Zahvaljujući tome, zaposlenik postaje profesionalac određene razine. U kadrovskom poslu kvalifikaciju zaposlenika karakteriziraju uvjetne kategorije:

• internal je dobar stručnjak sposoban samostalno rješavati složene probleme na svom mjestu;
• majstor-za razliku od internala, sposoban je riješiti probleme povećane složenosti koji su izvan kontrole vještine većine kolega;
• autoritet – za razliku od majstora, ima profesionalni autoritet među kolegama izvan organizacije;
• mentor-osim autoriteta, ima istomišljenike, učenike.

Zaključak

Glavne funkcije podsustava za razvoj osoblja su učinkoviti organizacijski alati koji mogu poboljšati kvalifikaciju vještog zaposlenika do internata, majstora, autoriteta, mentora. U organizaciji takvog rasta zaposlenika upravo je vještina hladnog kadrovskog radnika. Za njega je važno kada se subjektivni "njuh za perspektivno osoblje" nadopunjuje objektivnim dubokim poznavanjem metodologije kadrovskog rada, koja je duboko razvijena i detaljno regulirana.

Prema ovoj metodologiji, funkcije podsustava za razvoj osoblja poznate su i prakticiraju se u poduzećima i u organizacijama:

• stručno osposobljavanje;
• Usavršavanje;
• ovladavanje srodnim specijalnostima;
• natjecateljski prijem;
• periodična procjena osoblja;
• racionalizacijske i inventivne aktivnosti.

Međutim, za učinkovit rad podsustava za razvoj osoblja, osim profesionalnosti kadrovskog menadžera, od temeljne je važnosti i položaj menadžmenta tvrtke. Ključnu ulogu igra zainteresirani i konstruktivni stav top menadžera, bez toga su napori kadrovskih zaposlenika u budućnosti, nažalost, osuđeni na neuspjeh.